餐饮运营店越多越不赚钱?你一定违背了这三个

2019/08/05 13:44

我们经常会在账本上发现这样一种情况:不同门店的平效不一样、不同门店利润率不一样,同样业态的门店成本率不同等等。这是个常见的现象,公司门店数量和规模越来越大,利润却没增加。

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这些标准你关注过吗?

为什么?因为在扩大企业规模之前,你并没有制定一个“标准”,违背了连锁企业的发展规律,走下去的路只能是越来越偏。

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连锁企业的发展规律

餐饮行业应该遵守哪些规律?三个关键词:标准化、精简化、业务细分化,也叫 3S 原理。

精简化

先看第一个“精简化(simplization)”,简单来说,就是你餐厅的工作能不能换谁都能做好?哪怕是第一天入职的员工。其中,去掉浪费环节是精简化的前提,我们为大家总结了餐厅经营的“七大浪费”,这也是借鉴了日本丰田汽车器械化管理的做法,可以对照看看有没有躺枪。

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如何提高预估精确度?

生产过剩的浪费明明来了 100 个人却订了 150 个人的量,预估菜品时的偏差,导致了严重损耗;

等待的浪费。来客数不能准确预估,人员排班会不准确,闲置率高;

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变 3 个碟为一个连碟

动作的浪费。比如每份小料都配碟子太繁琐,米饭容易粘锅要一直铲,冰箱食物乱七八糟找起来麻烦,替换工具或者增加工具或许就不一样;

不良品的浪费很多人做食物容易掌握不好标准,像打鸡蛋会敲坏这件事,加个打蛋器就会好很多;

库存的浪费员工进仓库找东西经常东张西望,“收纳盒+标签”或许是个让食材高效利用和现进现出的妙招;

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规整收纳

搬运过程中的浪费。有时是因为动线过长,有时是因为通道狭窄或者也可能是动线发生交叉,你可以画一张厨房各岗位人员动线图,把他们每天要做的事情、要走的路都用箭头画一下,如果交叉或者来回次数太多可以做出针对性改善。

加工的浪费。

许多餐厅掌柜和店长并非没注意到或者不在意,而是不知道自己的问题究竟出在了哪儿。之所以把精简化放到标准化前面,是因为上来就做标准化,很可能会包含大量浪费的操作环节,如果 100 家店同时做,就是 100 家店的浪费,这是很大一笔亏损。

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做最重要的事

精简化里面有一个十分关键的参考指标,即一天工时中,直接产生毛利的工时占多少?比例越高,生产性越高,直接产生毛利的工时才是最有用的,这时你才能在提升自己作业效率的基础上做手册、做标准化,这是一个非常重要的 KPI 管理。

标准化

标准化(standardization)是什么?标准化就是在质量、形状、大小、制作方法方面设一些定量,并且能够打分,还要能够和一个标准进行比较,这样才能让我们辨别是好是坏。标准设定与可视化在标准化环节非常重要,接下来我们看看,它该如何在标准化中体现。

我们将企业的标准化要点归纳了六项,企业内部规则、业务流程、培训课程、盈利模式、开店模式、店长业务 & 经理业务,并且所有的事情都必须要有统一度和标准化。

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 流程清晰化

举个例子,比如员工的指甲长度不超过 1mm、头发颜色不能超过 7 级亮度;比如顾客从进门到离店一共分六个流程;迎宾及不同岗位分别对应的话术、动作、表情、语气;每个品类都要制定适合自己的 PL 表(企业在一定会计期间的经营成果的财务报表);督导应该负责什么工作,具体什么时候报、提出的问题什么时间改,按什么流程改等等,都需要针对每一个流程做出具体设计。

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更直观、更清晰、更易懂

而这些,都不能单用口头或者文字来说明,而是要通过照片或者视频进行展示,这会增加感知和吸收效果。可以把企业想传达的信息借助照片、数字和视频传达给员工。尤其是培训环节,用流程和工具教远比用人教的效果更好,也更稳定高效。

不知道这些标准你的企业都有吗?做连锁餐厅经营,就是要做到标准化的循环与重复。如果没有就要定,定了如果没得到执行就要看标准的遵守情况,如果是标准本身有问题,那就改,如果没有问题,就要对执行的人加以培训。

业务细分化

随着连锁规模的扩大,组织架构图也会发生变化,工作细分需要越做越多,一个之前能把采购、店铺经营、招聘、培训全部搞定的老板,五家店后就会力不从心,这时候就需要业务细分,这也是 3S 流程的最后一步:业务细分化(specialization)。

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业务细分的思考方式

一般来说有两种划分方式,第一种是按垂直分工划分,也就是按照功能和部门分(采购部、产品研发部、销售部这样从上游到下游)。业务拓展会伴随着同一部门水平业务的增加,导致员工工作量变大变繁琐,这时就应该让专门的人做专门的事,让一个人做 A 又做 B 又做 C 那就是庸才,是浅而广,这样的人是无法变成公司真正组织力的。

一种是按水平分工去划分,也就是把公司分成几个阶级,从战略到战术。把公司按照总部和现场进行划分,总部负责督导、培训,把一些规则都定好,要传达、说明和指导,现场负责执行总部制定的决策,店长则要做好承上启下的工作,既要让现场执行达到应有的效果,又向总部进行报告、联络、沟通。

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一场音乐会的完美配合

门店就像一个乐团,老板和高管就是作曲家,店长、督导就是指挥家,店员就是跟着督导店长的指挥棒转的演奏者,只要把总部、中间和现场的三层固定好之后,我们才可以针对不同的工作岗位制定 KPI。

业务细分化有个非常重要的意义就是:避免连锁经营企业的“熟人思维”,先设计组织图,再确定组织需要的岗位以匹配人才,而不是你先有优秀的人,再根据这个人去设定岗位,一切都是以企业的发展愿景为优先。

连锁企业的发展规律主要在三化:精简化、标准化、业务细分化。掌柜们应参照自己的阶段,从“精简化”开始。提升现有的业务流程的效率、总结。之后再进行水平复制,通过标准化来提升所有店铺的能力,最后细分成一个更好的企业。